IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué es la administración estratégica?
Los desempeños en las organizaciones varían por las diferencias en las estrategias y en las aptitudes competitivas.
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización.
¿Por qué es importante?
- Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Es decir, que las organizaciones que recurren a la administración estratégica tienen mejor desempeño.
- Otra razón de importancia, refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Aquí es donde entra la administración estratégica. Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.
- También es importante porque se encuentra en muchas de las decisiones que toman los gerentes. ¿Qué tan generalizada esta la administración estratégica? Según una encuesta, el 69% dijo que hacían planes estratégicos y de éstos, la gran mayoría dijo que sus planes eran eficaces. Señalaron que la planeación estratégica les había dado metas específicas y había proporcionado al personal una visión unificada.
Hoy en día, la Adm. Estratégica ya no se limita a empresas comerciales, sino que abarca también dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso comprende 6 etapas que abarcan, la planeación, la implementación y la evaluación de estratégicas. Las primeras 4 etapas se refieren a la planeación.
Etapa 1: Identificar la misión, los objetivos (metas) y las estrategias actuales de la organización
-
MISIÓN: Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad; es la razón por la cual la empresa está en el negocio. Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios.
-
OBJETIVOS y ESTRATEGIAS: Es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican. Las metas son el fundamento de la planeación, son objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir.
Etapa 2: Análisis externo
Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las organizaciones deben realizar un análisis externo. Deben saber que hace la competencia, que legislación nueva va a afectar a la organización cual es la oferta de mano de obra en los lugares donde opera. Al analizar el entorno, los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares. Para ver que tendencias y cambios ocurren.
Después de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que puedan explotar la organización y las amenazas que haya que contrarrestar. Las oportunidades son tendencias positivas en los factores de ambiente externo y las amenazas son tendencias negativas.
Etapa 3: Análisis interno
Debe culminar con una evaluación clara de: los recursos de la organización (ej. capital financiero, empleados capaces, gerentes experimentados, etc.) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales (ej. marketing, sist. de información, manejo de RR.HH., etc.)
- Las fuerzas son las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos.
- Las debilidades son actividades que la organización no hace, o recursos que no tiene.
Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones, por grandes y exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y aptitudes.
El análisis interno ofrece información sobre los recursos y aptitudes de la organización. Si éstos son únicos y excepcionales, se los considera las capacidades centrales de la organización. Son las principales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus armas competitivas.
Comprender la cultura de la organización es una parte crucial de la etapa 3 y considerarla es muy importante, ya que el contenido de la misma tendrá efectos sobre la estrategia que se siga. La cultura de una organización es su personalidad. Refleja los valores compartidos, convicciones y conductas.
En una cultura fuerte los empleados entienden claramente de qué trata la organización. Esto facilita a los gerentes, comunicarles nuevas capacidades centrales y la fuerza de la organización. Por otro lado, lo negativo de ésta cultura, es que es difícil cambiarla, ya que actúa como una barrera para aceptar los cambios en las estrategias de la organización.
En definitiva, la cultura promueve o estorba las acciones estratégicas, y una cultura estratégicamente apropiada es aquella que respalda la estrategia que eligió la empresa.
La combinación de los análisis externo e interno se llama análisis FODA (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Etapa 4: Formulación de estrategias
Después de realizar el FODA, los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y elegir las que aprovechan las fuerzas y explota las oportunidades ó que corrigen las debilidades y minorizan las amenazas.
Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que les darán una ventaja sobre sus rivales.
Etapa 5: Implementación de las estrategias
Sin importar la eficacia con que se hayan planteado las estrategias, la organización no tendrá éxito si no las implementa correctamente.
Para ello, también es necesario el liderazgo de la dirección, como también un grupo de gerentes de nivel medio e inferior para que ejecuten las estrategias
Etapa 6: Evaluación de los resultados
La última etapa del proceso de la administración estratégica consiste en evaluar los resultados. ¿Han sido eficaces las estrategias? ¿Se requieren ajustes?
TIPOS Y NIVELES DE ESTRATEGIAS
Estrategia de nivel corporativo (responsables: directores)
Con este tipo de estrategia de pretende determinar en que negocios debe o quiere estar una compañía. Refleja la dirección que sigue y las funciones que cumplen sus unidades.
Hay 3 principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovación.
Crecimiento
Estrategia con la que se trata de incrementar las operaciones de la organización aumentando el nº de productos que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir una meta de crecimiento, aumentan los ingresos por ventas, nº de empleados, participación en el mercado.
-
Por concentración
La organización se enfoca en su principal línea de negocios y aumenta el nº de productos que ofrece o los mercados de su principal negocio. Crece aumentando sus propias operaciones comerciales. -
Por integración vertical
- Hacia atrás; intento por adquirir el control de los insumos; la organización se convierte es su propio proveedor.
- Hacia delante; intento por adquirir el control de los productos; la organización se convierte en su propio distribuidor.
-
Por integración horizontal
La compañía crece combinándose con otras organizaciones de la misma industria, es decir, combinando sus operaciones con las de la competencia. -
Por diversificación:
Relacionada: Una compañía se fusiona o compra empresas de sectores distintos pero afines.
No relacionada: Una compañía se fusiona o compra empresas de sectores distintos que no están relacionados.
Estabilidad
Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio significativo. Ej. Atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la participación en el mercado.
Es extraño que una empresa no quiera crecer, pero a veces los recursos, capacidades, competencias se han estirado hasta sus límites.
¿Cuándo es esta la estrategia mas apropiada?
- Si la industria está en un período de agitaciones en el que las fuerzas externas cambian radicalmente y el futuro es incierto.
- Si la industria tiene pocas oportunidades de crecer. Éste tiempo de estabilidad les daría tiempo para analizar sus opciones estratégicas.
- Simplemente porque los dueños piensan que marchan bien así como están.
Renovación (implica riegos importantes)
Es indicada cuando una organización esta en problemas. Los gerentes deben trazar estrategias para abordar las deficiencias de la organización que producen la reducción del desempeño.
- Estrategia de atrincheramiento: Estrategia de renovación al corto plazo que se sigue en situaciones en que los problemas no son graves.
- Estrategia de ajuste: Estrategia de renovación para aquellas situaciones en que los problemas son más graves.
En las dos estrategias, los gerentes recortan costos y reestructuran las operaciones.
Análisis de la cartera corporativa (grupo corporativo)
Cuando la estrategia corporativa abarca varias empresas, los gerentes manejan al conjunto con una matriz de cartera corporativa (matriz BCG). Propone que las empresas de una organización podrán evaluarse y graficarse en una matriz de 2x2 para identificar cuáles ofrecían el mayor potencial y cuales significaban una fuga de recursos.
A partir de la evaluación la empresa se sitúa en una de 4 categorías:
- Vacas de efectivo: Poco crecimiento, mucha participación en el mercado. Generan grandes sumas de efectivo pero su perspectiva de crecimiento es limitada.
- Estrellas: Mucho crecimiento, poca participación en el mercado. Empresas en un mercado de crecimiento acelerado.
- Signos de interrogación: Mucho crecimiento, poca participación en el mercado.
- Perros: Poco crecimiento, poca participación en el mercado. Las empresas de ésta categoría no producen ni consumen mucho efectivo. Tampoco prometen mejorar su desempeño.
Estrategia de nivel empresarial (responsables: gerentes. de nivel medio)
Estrategia para determinar como debe competir la organización en sus negocios. Es útil para las organizaciones de varios negocios, en las que cada división tendrá su propia estrategia que define los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar.
Cuando una organización participa en varios negocios, las empresas que son independientes y formulan sus propias estrategias son: unidades estratégicas de negocios (UEN).
Ventaja competitiva
Es la superioridad que distingue a la organización, su valor distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales. Aquellas capacidades centrales que llevan a una ventaja competitiva, vienen de los activos o recursos de la organización, eso que tiene y que a la competencia le falta.
La calidad como ventaja competitiva
La administración de la calidad se centra en los clientes y en el mejoramiento continuo. En la medida en que la organización satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, se distingue de la competencia y forma una cartera de clientes leales.
Las mejoras constantes de la calidad y confiabilidad de los productos o servicios, producen una ventaja competitiva que no puede sustraerse.
Como sostener la ventaja competitiva
Todas las organizaciones tienen sus recursos y métodos de trabajo, pero no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. Sin embargo, una vez que se ha logrado esa ventaja competitiva hay que ser capaz de sostenerla.
Estrategias competitivas
El éxito depende de elegir la correcta, la compatible con las fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la organización.
Porter explicó como los gerentes crean y sostienen una ventaja competitiva que le de a la organización una rentabilidad superior a la promedio.
5 Fuerzas de Porter
En cualquier industria, 5 fuerzas dictan las reglas de la competencia, que en conjunto determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria.
Luego de que los gerentes evalúan las 5 fuerzas y determinan cuales son las amenazas y oportunidades, pueden elegir una estrategia competitiva. Porter propone que los gerentes elijan una estrategia que le dé a la organización una ventaja competitiva.
Amenaza de nuevos ingresos
La entrada de nuevas empresas al mercado puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
Existen factores que actúan como barreras para el ingreso:
- Economías de escala: Ya que sus productos tiene un bajo costo al producir en grandes volúmenes. Esto implica, que las empresas que quieran entrar, deberán producir de la misma manera, y manteniendo bajos los costos.
- Lealtad a la marca: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Esto significa una barrera, ya que los que ingresan deberán realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
- Requisitos de capital: Necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
- Costos cambiantes: Se da si la empresa que ingresa actúa como "proveedor". Por lo tanto, significará un cambio en el costo para las empresas que compran, si es que cambian de proveedor.
- Acceso a los canales de distribución: Puede significar una barrera para el ingreso, el hecho de que el que ingresa debe asegurar la distribución para su producto.
- Desventajas en costo, independientes de las economías de escala: Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores que ingresan, ya que:
- El producto existente posee ciertas características que se mantienen bajo secreto o están patentadas.
- También la empresa ya existente pudo haber contratado con las fuentes de materia prima más favorables, como también elegido la ubicación mas adecuada. A
- simismo, una empresa ya establecida, puede bajar sus costos unitarios a medida que la empresa adquiere mas experiencia y los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, las empresas son mutuamente dependientes, lo que puede dejar o no a la empresa iniciadora y al sector en general, en mejor posición.
Ésta rivalidad se acentúa con los siguientes factores:
- Gran número de competidores: Cuando un sector está sumamente concentrado o dominado por pocas empresas, el líder puede imponer disciplina así como también tener un papel coordinador mediante la aplicación de estrategias como "liderazgo en costos".
- Crecimiento lento en el sector: Hace que la competencia se transforme en un juego por mayor participación para las empresas que buscan expansión.
- Falta de diferenciación: Cuando los productos no están bien diferenciados, la elección de los compradores se basará mas que nada en el precio o servicio. Dando lugar a una competencia por precio y servicio.
- Intereses estratégicos elevados: por parte de otras empresas, las cuales tienen objetivos diversos y desestabilizadores.
- Fuertes barreras de salida: Son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo aún si su rendimiento es bajo o incluso negativo.
Presión de productos sustitutos
Todas las empresas de un sector compiten, continuamente, con aquellas que producen productos sustitutos. Éstos son productos que desempeñan la misma función que el producto del sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:
- Tienen tendencias a mejorar su desempeño y precio con respecto a los del sector industrial.
- Los producidos por sectores industriales con altos rendimientos.
Poder negociador de los compradores
El poder de los compradores depende de: su situación de mercado y de la importancia de sus compras en comparación con sus ventas.
El comprador es poderoso si:
- Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
- Los productos que compran son estándares, ya que siempre pueden encontrar proveedores alternativos.
- No le significa un aumento en costos el hecho de cambiar de proveedor.
- Tiene una alta rentabilidad, lo que le permite ser menos sensible a los precios.
- El producto que ofrece el proveedor no es de importancia fundamental para calidad del producto o servicio que ofrece el comprador.
- El comprador tiene gran cantidad de información, lo que le proporciona una ventaja negociadora.
Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder negociador sobre los compradores elevando los precios o reduciendo la calidad de los productos.
Un proveedor es poderoso si:
- Su sector está dominado por pocas empresas y a su vez mas concentrado que el sector al que vende.
- No compiten con productos sustitutos en su sector.
- La empresa a la que vende, no es un cliente importante.
- El producto que vende, es fundamental para el negocio del comprador.
Estrategias para obtener una ventaja competiviva
Estas estrategias pueden ser:
- liderazgo en costos
- diferenciación
- enfoque
-
Liderazgo en costos
Estrategia en la que la organización es el productor con menores costos de la industria. El líder en costos busca eficiencia en sus distintas áreas de operación (marketing, producción, etc.), mientras que los gastos generales se mantienen al mínimo y la empresa hace todo para recortar costos. Éstos líderes también suponen que los compradores deben considerar que el producto que venden tiene la misma calidad que el de los rivales. -
Diferenciación
Estrategia en la que una compañía ofrece productos exclusivos. Ésta estrategia busca una calidad excepcional, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o imagen de marca reconocida. La clave está en que, lo que sea que se escoja para distinguirse debe diferenciar a la empresa de la competencia y debe ser lo suficientemente importante como para justificar una diferencia de precio. -
Enfoque
Estrategia en la que una compañía busca una ventaja de costos o diferenciación en un segmento industrial determinado. Consiste en un enfoque en los costos ó enfoque en la diferenciación. Es decir, los gerentes eligen un segmento de mercado y tratan de explotarlo. Ésta estrategia será viable dependiendo del tamaño de la organización y de que pueda con el que costo que implicaría sostenerla. Ésta estrategia es ideal para empresas pequeñas ya que no tienen economías de escala ni recursos internos para mantener las otras 2 estrategias planteadas.
Estrategia de nivel funcional (responsables: gerentes de nivel inferior)
Estas estrategias respaldan las estrategias empresariales y son útiles para las organizaciones que tienen departamentos funcionales (Ej. Marketing, RR.HH, etc.)
ESTRATEGIAS PARA EL ENTORNO ACTUAL
La regla de tres: Sostiene que cada industria tiene 3 participantes grandes que dominan y acaparan el mercado.
Estrategias para aplicar técnicas de negocios electrónicos:
Para empresas que eligieron la estrategia de liderazgo en costos, las actividades online le permitirán hacer ofertas y tramitar pedidos reduciendo los gastos de vendedores, así como también llevar un inventario para así reducir costos de almacenamiento.
Para aquellas cuya estrategia es la de diferenciación, podrán a través de Internet acortar los tiempos de respuesta a los clientes, como también automatizar los sistemas de compras y pagos con estados de cuenta. Y por último, la empresa que sigue la estrategia de enfoque podría ofrecer salas de chat y foros para que se relacionen clientes con intereses comunes.
Hay que dar a los clientes lo que quieren, saber comunicarse con ellos y capacitar a los empleados en Servicio al cliente.
Además, los gerentes deben saber que sucede con los clientes, deben averiguar qué les gustó y que no de sus compras. Es fundamental tener un sistema de comunicación eficaz con los clientes.
Estrategias de innovación:
- No se enfocan solo en productos radicales y revolucionarios, sino que incluyen la tecnología actual a nuevos usos.
- Para ello, los gerentes deben decidir en que actividades se va a innovar. Si se tratará de investigación científica básica, el desarrollo de productos o la mejora de procesos.
- La organización que es la primera en llevar al mercado la innovación se llama primera en actuar.